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2/6/2006 央视春晚节大熊猫征名的巧取豪夺行为发布时间：20060206 点击数：1869 作者：bingsp 转载出处：互动论坛 录入：互动论坛
原创作者：bingsp
年夜饭后，一面和家人聊天，一面看春节联欢晚会。
2006年春晚说实在的，节目比哪年都没有意思，最闪亮的就应该是给赠台大熊猫征乳名了，
可是，央视春晚给赠台大熊猫征乳名活动因短信强买强卖而被人们所诟病。春晚主持人没有提示短信收费、春晚过后观众常遭遇收费短信骚扰等事件日前不断发生，引起了人们的一片嘘唏声。（据2月1日《北京晚报》）
“大过年的，真添堵”——正如一位受央视“霸王短信”困扰的老人所言，给赠台大熊猫起名本是出于热心，出于一种民族感情，却从此受起了收费短信的无理纠缠。或许伴随着类似事件的不断发生与暴光，央视会以一种积极的姿态去处理，去安稳人心，但事件所暴露出来的公共服务领域的陷阱问题却值得我们思考。
春晚、央视——选择这样的时刻与主体给赠台大熊猫征乳名，显然是想利用春晚的人气与央视的义务——央视的特殊身价决定了它有义务担承起征名的责任。换句话来说，征名活动应该是公益性质的，或说是一种公共服务行为。但是央视在欣然接受这一重托的背后却打起了自我牟利的“小九九”，显然违背了常理。
抑或央视也有自己的理由——近年来我国市场化改革的经验表明，公共服务同样应遵循“谁受益，谁付费”的原则；既然赠台大熊猫是为了和平，大家伙都是受益者，那么花点短信钱也没什么大不了的。这其实是一种“歪理”：短信收费可以，但不加提示就是不厚道，就是欺骗；并且也不能单由发短信的这部分人去承担这项公共服务的全部成本。
笔者并不是反对公共服务的市场化。如果为了给赠台大熊猫起乳名，每位公民需要捐出一元钱，我将毫不含糊，但是如果这一元钱是被央视霸王短信扣除的，我则一万个不愿意。一则调查显示，目前我国95.3%的商品和服务价格已由市场形成（1月31日，新华网），这自然令人欣喜，但是价格市场化过程中，特别是公共服务市场化过程中“霸王现象”的存在依然是我们心头的痛。
本来一项公共事物决策***化的行为，被央视的霸王短信这么一闹腾，其色泽也大打折扣。其实在我国许多领域的公共事物决策过程中，民众的热情从不缺乏，方案的创意也从不缺乏，缺乏的是诸如央视等公共服务执行者价值取向的自我制约。
一个和谐社会的构建，离不开公共事物领域决策的***化，但更离不开决策行为的法治化。任何打着道义的牌子牟私的公共服务执行者，都应当受到法律的制裁与良心上的谴责。
转载spforum网友回复：
snakehelicopter： 都是干这行的,别看人家兴国融合挣钱眼红(央视公众是兴国融合与中国国际电视总公司合资的公司)
大家都是干SP的,谁还没经历过用户投诉这样的事情啊,有几个投诉很正常,没什么大惊小怪的.
要怪就怪用户自己,人家熊猫叫什么关你屁事,你非狗拿耗子多管闲事,非要发个短信凑个热闹,不扣你的钱真TM有点对不起你.这次长个教训,下回就知道.话说的不中听,可就是这个道理.另外,您也别把CCTV想的太好,主持人的口播就全是真的?多少多少用户参与就全是真的?我也不是被骗大的,扯淡吧.
再说兴国融合(绝对私企),这次用的2006是恐怕走的是行业网关,移动8003,9999,联通9850,9999都是他们的号码,这些号码是兴国融合的,跟CCTV没关系.有常识的人都会知道,CCTV系统的全资公司怎么能获得电信资质呢,电信和广电是老死不相往来的两个行当,CNC和中国电信拿不到IPTV的牌照就是这个道理啊.
再说央视公众(挂羊头,卖狗肉),中国国际电视总公司(CCTV)的控股子公司,有CCTV总编室的授权,可以在电信网络上运营基于CCTV版权内容的增值产品.资源绝对NB,但是央视公众人就烂的很了.说实在的，春晚这么强势的资源,结果就一个简单的短信投票产品,而且已经骗了好几年了,我实在是不敢恭维,用流行的东北话说,这帮哥们的业务能力简直是岗岗的.
再说春节晚会,节目进行期间,所有的下行都是关闭的,目的是为了保证用户的上行.节目结束后,下行才会被打开.所以用户接到回复都是在后半夜或者初一,那狗屁客服的解释就是欺负你不懂,我怎么说你怎么听.今年现场主持人有8次口播(恐怕是比群发还TM有效果的营销方式),绝对超过往年,看来是CCTV决心要在短信上抢一把钱.这时候您参与,不摆明了想交钱吗.每条1块真是打折了,要我说每条5块,反正有1860呢,他们闲着也闲着,铲投诉去吧.我是CCTV我怕谁,这个时候该着我装爷爷,中国移动也得装孙子,敢说不?接着就是3.15晚会,有你移动好看的,到时候吃不了,想兜着走都没机会了.
再说中国移动,平时真不把CCTV(兴国融合)放眼里,不就一个SP吗,在移动眼里用你SP你就是孙猴子,不用你你就是猴孙子.问问SINA,问问KONGZHONG,什么时候不是求我CMCC办事啊,CCTV怎么了,兴国融合怎么了,玩蛋去吧.一个狗屁卓望,NB大了.一过节卓望的人收的礼大家心里都有数,SP行里的人有统计过的,光礼单就能打印一大串,从现金到手表,从高级皮包到各种购物券,花样多了去了,足见这帮猴孙子是真有孝心啊.开句玩笑,要把卓望的人因为收礼给全枪毙了,操,那一定有冤假错案,前台就TM冤,不过,要是排好队,隔一个枪毙一个,那恐怕绝大部分都是漏网之鱼啊.就这样,大家还要嚷嚷:今年过节不收礼..............
坛子里有一个2006许愿的活动,我也参与一下,我也许个愿,希望以后能一月过回年,哦,应该叫过月了月月都能给熊猫起名,月月都能投票.月月都要给卓望上供,没办法,谁让SP都贱呢..............................
9/29/2005 熟悉领导们的简称初到外企面试或是工作时，公司内部流行的简称让不少人大伤脑筋。秘书小姐说，“我们的VP想见你一下，你做一下准备吧。”VP是什么人？心里在嘀咕，嘴上又不好意思问出来。 据说，欧美企业特别好用简称,要避免自己遇到这样的尴尬情况，不妨看一下这期的“职场英语”，熟悉一下公司各种领导职务的简称。 “总”系列 GM（GeneralManager）总经理 VP（VicePresident）副总裁FVP（FirstVicePresident）第一副总裁 AVP（AssistantVicePresident）副总裁助理C系列： CEO（ChiefExecutiveOfficer）首席执行官 COO（ChiefOperationsOfficer）首席运营官 CFO（ChiefFinancialOfficer）首席财务官 CTO（ChiefTechnologyOfficer）首席技术官D系列： HRD（HumanResourceDirector）人力资源总监 OD（OperationsDirector）运营总监MD（MarketingDirector）市场总监M系列： OM（OperationsManager）运作经理PM（ProductionManager生产经理、ProductManager产品经理、ProjectManager项目经理。 注：这里面变化比较多，要结合谈话时的背景来判断究竟是指哪种身份）BM（BranchManager）部门经理 DM（DistrictManager）区域经理 RM（RegionalManager）区域经理 8/12/2005 把梳子卖给和尚（一个经典的营销故事）把梳子卖给和尚（一个经典的营销故事） 某公司创业之初，为了选拔真正有效能的人才，要求每位应聘者必须经过一道测试：以比赛的方式推销100把奇妙聪明梳，并且把它们卖给一个特别指定的人群：和尚。 几乎所有的人都表示怀疑：把梳子卖给和尚？这怎么可能呢？搞错没有？许多人都打了退堂鼓，但还是有甲、乙、丙三个人勇敢地接受了挑战......一个星期的期限到了，三人回公司汇报各自销售实践成果，甲先生仅仅只卖出一把，乙先生卖出10把，丙先生居然卖出了1000把。同样的条件，为什么结果会有这么大的差异呢？公司请他们谈谈各自的销售经过。 甲先生说，他跑了三座寺院，受到了无数次和尚的臭骂和追打，但仍然不屈不挠，终于感动了一个小和尚，买了一把梳子。 乙先生去了一座名山古寺，由于山高风大，把前来进香的善男信女的头发都吹乱了。乙先生找到住持，说：“蓬头垢面对佛是不敬的，应在每座香案前放把木梳，供善男信女梳头。”住持认为有理。那庙共有10座香案，于是买下10把梳子。 丙先生来到一座颇富盛名、香火极旺的深山宝刹，对方丈说：“凡来进香者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有回赠，保佑平安吉祥，鼓励多行善事。我有一批梳子，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三字，然后作为赠品。”方丈听罢大喜，立刻买下1000把梳子。 公司认为，三个应考者代表着营销工作中三种类型的人员，各有特点。甲先生是一位执著型推销人员，有吃苦耐劳、锲而不舍、真诚感人的优点；乙先生具有善于观察事物和推理判断的能力，能够大胆设想、因势利导地实现销售；丙先生呢，他通过对目标人群的分析研究，大胆创意，有效策划，开发了一种新的市场需求。由于丙先生过人的智慧，公司决定聘请他为市场部主管。 更令人振奋的是，丙先生的“积善梳”一出，一传十，十传百，朝拜者更多，香火更旺。于是，方丈再次向丙先生订货。这样，丙先生不但一次卖出1000把梳子，而且获得长期订货。 7/13/2005 将执行力进行到底（过程管理） 经理在晨会上又发了一顿火，自己也记不清是第几次发火了，员工们似乎也司空见惯了，熬过晨会这十几分钟，依然我行我素，仍然是有工作无效率的老样子。 也难怪王经理发脾气，已经连续几个月了，终端的老问题月月重复，新问题日日增加，缺品项、断货、无价签、陈列位置差、拜访频率不够、有促销无销量……这些问题总是困扰着他，终端很少有让他省心的门店，总是存在或多或少的问题，总监巡访市场的时候，每次都是劈头盖脸的训斥，身为区域经理确实有点承受不住。 王经理开始陷入深深的反思，产品是响当当的名牌产品，促销力度也大于竞品，人员配置也很合理，各项费用也很充足，为什么终端就存在这么多问题呢？一定是执行力出了问题，没有执行力，再好的策略也是空谈！ 怎样提高人员的执行力，改变终端长期以往的现状呢？ 王经理开始调整管理思路。 一、 人员没有执行力，先找管理者原因 经常指责员工不对，有没有反思过自己呢？王经理仔细的反思了这几个月的工作内容和工作方法。每天一味的向员工要销量要结果，并没有认真的总结工作的得失，及时的给予指导；当工作压力来临的时候，将压力分摊给员工就算了事；不能清楚的掌握员工在终端上每天的工作内容，对于客户卡和拜访路线并没有认真研究过，也没有对问题进行追踪；对于客户开发和网点推进没有认真的总结过…… 王经理倍感惭愧，基础工作不扎实，哪来的工作效率呢？每天都是围着销量转，销量围着促销转，有工作无效率，忙到最后，基础不扎实，哪来的增量空间？到了年底，还是向公司哭诉市场的艰难，任务的艰巨，需要公司的大力支持。 要求员工有执行力，就必须先把自身的执行力树立起来，凡事就怕认真二字，只要自身比员工更认真的去对待每一件事情，员工就不敢不认真的去做事。 二、 将合适的人用到合适的位置上 怎样去改变现状，加强执行力呢？王经理再三考虑之后，决定先从人员下手！ 经过仔细的人员分析之后，王经理将业务人员分为类：一类善于攻，一类善于守，一类善于混。有的业务员善于谈客户，与客户打交道如鱼得水，不善于按拜访路线天天铺小店，那就让他去开发特通和团购，管理分销商和二批商，发挥他的长处；有的业务员就善于按着既定的路线拜访拿订单，走店比较仔细，那就让他去巩固开发的结果，每天进行门店的维护工作；有的业务人员成了老油条，没有什么突出的光点，大错误不犯，小错误不断，每天混日子，市场和业务都很熟，就是没有主动性，淘汰掉有点可惜，毕竟培养了很长时间，成为业务人员中的“鸡肋”！ 善于攻的业务员打头阵，开发弱势渠道的新客户，挖掘特通和团购的潜力，善于守的业务员巩固开发结果，加强维护，提高服务，善于混的业务人员在充分激励的情况下，仍然没有动力，就适时进行淘汰。 一个新的业务组织架构图呈现在王经理脑海里，在新的竞争形式下，将合适的人用到合适的位置上显得尤为重要，只要人员的布局合理，执行力的要求才能达到事倍功半的效果。 三、 注重教给员工思路而不是方法 人员的重新布局完成了，王经理又想到了一个问题：为什么每天都那么累呢？总有解决不完的事情，有些事情很简单，稍动脑筋就能想出解决的办法，而业务人员却不愿意去多想，总是想到有事找领导。 在管理中存在这样的情况，有的领导什么都不会告诉你，只会要结果，有的领导却告诉的太多了，搞的下属凡事不敢私下结论，对领导的依赖性过强。王经理反思了一下，确实如此，每天晨会，只要有一个业务人员带头，其它业务就会随声附和，鸡毛蒜皮的小事也要提出来，让领导给予解决，如果能把领导当场问住，业务人员就会暗自窃喜，如果领导把所有的问题都给出答案，业务人员就养成了惰性，工作整天围着领导转，凡事都找领导解决，自己也不用动脑了，真正成了领导的千里眼、顺风耳。 怎么办呢？王经理思考了半天，有了思路。 凡事不要急于给出答案，而是反问员工应该怎么办？对路的解决办法，充分肯定并授权执行，鼓励员工积极思考，不对路的解决办法，引导员工的思考方式，从思路上去纠正员工，一定要在最后一刻给予员工解决办法，既充分调动员工的潜能，又将事态尽在掌控中。 四、 结果和过程同样重要 以前只注重结果了，没有重视过程，不重视过程也不会引起好的结果，王经理仔细想了想，确实如此，举两个简单的例子： 月底急销量。一到月底，就要为销量的达成而着急了，销量达成关系到每个员工的薪资，这时候就是拼命的压客户，压终端，客户压货多了就形成了窜货和砸价行为，门店压货多了要半个月的时间才能消耗尽，由此形成恶性循环。如果平时密切关注客户库存和网点开发情况，关注单店的生动化陈列和卖力情况，关注不同渠道的增长率情况而合理调配资源，关注业务的贡献率情况及日常工作表现，结果也不会那么糟糕！ 应付公司报表管理工具。许多业务人员最烦的就是各种各样的报表，只要能把销量达成，什么都是次要的，有些报表甚至千篇一律，做个模版大家用，几笔改完就交差了，而管理者也没有认真的来看，完全成了走形式，很好的管理工具没有利用起来，也没有为市场工作做一些指导，反而成了累赘。如果认真的对待报表，通过月度不同的对比，还是有规律可循的，也能指导我们日常的工作，比如客户卡就能挖掘单店的订货规律，指导业务人员突破习惯性拜访，而改为重点拜访，重点客户重点服务，运用二八法则，20%的门店挖掘销量，80%的门店抓生动化陈列，渗透销量等等。 是呀，细节决定成败，基层的营销单位抓的就是细节和执行力，一个个细节的忽略导致了市场一片混乱的局面，大家都在忙，都没忙出什么结果。王经理决定专门成立一个督查小组，针对过程的各个细节进行全面的监督和考核，纳入月底薪资的奖罚当中，督查小组直接对经理负责，保证市场信息的随时沟通。 五、 营造竞争气氛，激发员工斗志 要激发员工的斗志，必须打造一种内部竞争机制。 王经理充分利用了激励工具，打造出了内部竞争的气氛，制定了员工月度业绩记录卡，记录卡从销售达成、网点开发、品项达成、客情关系、月度增长率、销量同期比、渠道贡献率等综合指标，对员工进行客观评估，并按月进行评比，作为员工提升依据；会议室内设立员工业绩板，对员工进行月度销售排名，进行末位淘汰，设立销量达成警戒板，按日提醒员工的达成情况，设立月度销量状元、市场开拓状元，选拔优秀的员工并进行张榜，设立渠道主管岗位，连续三个月业绩排名第一的员工，评选为该渠道的主管，负责整个渠道的协调和管理，培养其小组领导能力，设立渠道之间的销售竞赛，设立小组奖励，调动渠道小组之间的竞争热情等等，通过一系列的内部竞争机制，调动全员参与热情，激发团队的活力，一改往日整个团队乏味和沉闷的气氛。 六、 经常培训和总结 保持团队整体前进的步伐，就要经常性进行培训和工作总结，实现整个团队的思想统一，步调一致。 每个周六，王经理就把所有的业务人员组织到一起，进行培训和经验总结，培训采取互动的方式，一方面将搜集的各种培训资料进行共享，一方面将一周工作得失进行广泛发言，各抒己见，看着热火朝天的讨论场面，王经理喜上心头，从争论中，不但梳理出市场思路，也发现了一些有潜质的人员，成功的个案给了所有人员启发，失败的例子也增长了业务经验，同时，根据每周的培训经验总结，王经理也适时调整各项工作流程，与市场现状相匹配，以发挥出每个人员最大的主观能动性。 按照以上的思路实施了一段时间后，王经理发现整个团队的精神面貌一天天的好转起来，许多业务人员下班后仍奋斗在一线终端，大家都暗暗较劲，比业绩、比客情、比荣誉，销量也较以前有了大幅度的增长，门店的生动化陈列越来越规范，王经理的心情也一天天好转起来，要想将区域的业绩持续有效的做起来，就要将执行力进行到底！ 7/4/2005 MSN可发短信到手机,微软和沃达丰合作开通MSN可发短信到手机 微软和沃达丰合作开通 -------------------------------------------------------------------------------- 导读-- MSN的1.65亿用户将可以沃达丰的1.55亿手机用户实现在线沟通，沃达丰手机用户可以和电脑在线用户联络。 据外电报道， 沃达丰于6月30日宣布，公司将和微软合作，为公司的手机用户提供MSN即时通讯服务。 通过这项合作，MSN的1.65亿用户将可以沃达丰的1.55亿手机用户实现在线沟通，沃达丰手机用户可以和电脑在线用户联络，反过来也可以。据悉，到今年年底，欧洲将有几处市场开展这一业务。 虽然短信服务却是运营商的赢利所在，即时通讯与短信息相比有几点好处:即时通讯比短信息快，并且用户能看谁在线。 与电脑之间的免费MSN通讯不同的是，电脑与手机之间的MSN即时通讯服务是要收费的，具体费用沃达丰公司未透露。沃达丰手机用户将按月支付或者从预付费中扣除有关费用，而MSN 用户可能MSN上的组件来交纳有关费用。 作为欧洲的最大的移动电话公司，沃达丰此举表明一种越来越明显趋势——无线运营商和IT领域知名公司合作推广手机互联网服务，如即时通讯和上网服务。 5/19/2005 [转帖]经典广告语经典广告语 IT业 这一整版绿叶提供氧气，还不够支持你看完这个广告——公益广告 5/12/2005 微软MSN进中国：携手国有投资公司 参股SPCNET科技资讯网 5月12日 北京消息：昨日，微软互联网事业部——MSN今天正式宣布和上海联和投资有限公司共同成立合资公司，把MSN正式带入中国。另外，微软将与中国知名移动软件和服务提供商--深圳市清华深讯科技发展有限公司达成战略性的独家合作协议，并计划收购其部分资产。 CNET针对这两家公司的背景进行了简单的调查。 首先，上海联和投资有限公司（上海联和）是国有独资投资公司，成立于1994年。 上海联和以"立足本市、服务全国、面向世界"为经营理念，积极拓展投资领域，面向21世纪的新兴产业。投资重点涉及高新科技产业、国家重点扶持的支柱产业、金融服务业和文化产业等领域。上海联和充分利用其在资金融通领域的专业经验与优势，以财务顾问的身份，参与重大的产业调整，为大企业、大集团、尤其是国有企业的战略重组和优化资源配置提供专业服务。 上海联和在信息产业方面的投资包括中国国际网络通讯公司、上海市信息投资股份有限公司和鑫诺卫星通信有限公司等。其它投资包括上海航空公司、中联汽车电子有限公司和上海瑞新国际医疗中心有限公司等。 而另一家公司，清华深讯座落在深圳高新技术园区清华大学研究院内，是由清华大学参股的高新技术软件企业。 公司的主要业务范围是：在移动通信领域，设计开发具有独创性的应用软件产品，并且提供移动互联网的信息应用服务。 清华深讯是国内最早在WAP领域的研发与应用先驱者，2000年3月，www.168wap.com作为中国移动的国内第一家WAP手机端门户正式投入运营， 2000年7月，清华深讯配合中国移动在国内第一个推出了手机短消息定制服务，即"手机看奥运"的活动， 是中国移动"梦网计划"最早的战略合作伙伴和标准制定的参与者。2001年4月， 与中央电视台联合推出的"移动梦网168蛙仆甲A、足协杯短信竞猜"活动，是国内第一个将手机短信服务与传统媒体相结合的成功案例，在当年的8月世界杯"十强赛"期间，清华深讯公司又与中央电视台联合推出的 "足球发发（ZQFF）世界足球信息订阅"。 在全国引起了很大反响，比赛当日的短信发送量最高达到300多万条。目前我公司已经与中国移动的二十九家省级公司和中国联通、中国电信的二十个省等运营商签订了关于开展移动的移动应用服务的协议，中国移动的全网的服务代号：8168，中国联通的全网的服务代号：9168，其主要内容包括清华深讯通过www.168wap.com提供各种信息服务，并且由中国移动或中国联通、中国电信代收费。 2001年10月，该公司与MOTOROLA公司合作开发的GSM定位系统（LBS）在北京移动、湖北移动、湖南移动、辽宁移动、深圳联通等地开通商用， 此项应用在移动定位市场拓展上还会有较大的发展空间。 2001年11月该公司开始在移动多媒体方面进行开发和研究，在基于MMS技术的多媒体手机内容服务进行了深入的研究和开发，并且已经通过技术测试，为各地移动运营商即将推出的MMS业务做好了准备工作。 通过这两家公司的背景，我们可以看出MSN中国的大概脉络：微软在开展MSN业务时很重视政府关系，而微软将参股的公司为一家SP公司，也可以说明未来MSN中国将和腾讯发生正面竞争。 5/11/2005 我来教你如何让彩信和彩e功能可以互发IT.com.cn论坛
编辑完成，按“更多”，选择“发送信息”，要求输入号码，而相应的两个左右软键分别是“查找”和“电子邮件”，选择“电子邮件”，在“电子邮件地址”里输入对发的cdma手机号码，并在号码后加入@cumail.com.cn,就可以了。如133********@cumail.com.cn。选择“继续”，在选择“发送信息”就可以了。彩信发出后，还会收到对方的信息回复。而对方就是受到了一条彩e。当然喽，这样发送，就等于发了一条彩信，是以彩信来收费的。 还有一种更便宜的方法，就是通过e-mail，只要你开通了GPRS,在申请个GPRS套餐，这样我们就可以像发短信一样和联通的cdma手机发彩信了，而且不用再付那跨网的一毛五分短信费了了。和彩信一样，编辑完e-mail（e-mail的设置宝典里都有，我就不累赘了），在邮件地址里输入对方的手机号码加@cumail.com.cn就行了。此方法也适用于所有可以收发电子邮件的GSM和CDMA手机。 需要注意的是，CDMA手机必须是开通了彩e功能的。 SP突围之路:娱乐才是真正的增值服务IT经理世界 杜晨/文 今年4月，中国第三家在纳斯达克上市的SP(无线增值服务提供商)华友世纪(NASDAQ.HRAY)击退包括网易、滚石移动等公司在内的数家SP，以几十万元人民币的价格买下了网络歌曲《特务小强》的无线版权。《特务小强》于今年春节在网络上开始传播后，仅半月左右就获得600万次的下载量，成为最热门的网络歌曲。这笔数额不菲的交易有望使华友世纪的业务获得增长。 华友世纪在纳斯达克上市仅仅两个月，现在的股价已经跌破发行价，这让华友世纪CEO王秦岱倍感压力。以短信、彩信、彩铃为主体业务的中国SP公司，业务模式雷同，使得SP公司之间的竞争日趋激烈，投资者开始怀疑其业务前景，包括华友世纪、空中网、灵通网以及以无线服务为主要业务的TOM在线在内的4家在纳斯达克上市的中国SP公司无不因此受累，股价长期徘徊在发行价之下。这四家公司在产品越来越同质化的竞争之下，不约而同地把资金都用在了逐渐变得稀缺的内容上。空中网去年花了一笔不菲的资金拿下了《功夫》的无线版权，而TOM则花了1200万元拿下了周杰伦的音乐。而这些钱证明是花得物有所值的，华友世纪近期收购的另一首网络歌曲《你到底爱谁》第一天便获得1万次的下载量。 “娱乐才是真正的增值服务。”王秦岱说。 最后一趟班车 2月4日，王秦岱应邀为美国纳斯达克股票市场敲响收盘钟。这一天，华友世纪在纳斯达克发行了单价为10.25美元的688万股存托凭证，每股存托凭证相当于100股普通股股票，共募集资金7052万美元。这使得在纳斯达克上市的中国专业移动互联网增值服务商的数量增加到3家，加上主要收入来源于无线业务的TOM在线，初步形成移动互联网新四大SP的格局。 如果说灵通网、空中网是以短信和彩信的纯SP概念敲开了美国资本市场的大门，那么华友世纪则用了SP+软件的概念打动了投资者。华友世纪除了拥有庞大的短信、WAP、彩铃等SP业务，还包括系统集成业务，是一家电信增值服务内容提供商及综合软件开发商。“我们为中国联通做无线增值服务综合管理平台，同时也在为中国电信做3G的实验。”王秦岱说。 华友世纪的前身是UT斯达康的增值业务部，由于这项业务在当时无法赚钱，UT斯达康在2000年上市之前便把此部门剥离，剥离之后成立的新公司继续做增值服务。“那个时候所说的增值服务，完全和亚信接近，主要做互联网的一些软件和集成项目。”曾任亚信总裁的王秦岱在那时全面负责亚信的业务运营。2001年从亚信辞职之后，王秦岱瞄上了无线互联网，他看中了华友斯达康的平台，收购了其绝大多数的股份，并引入了战略投资者和风险投资，其中的代表就是美国著名投资基金Fidelity(富达)。 由于先期上市的掌上灵通和空中网股价因移动运营商的政策影响而表现不佳，纳市对中国SP概念股信心已经尽失。去年曾打算上市的美通无线就因此而被迫退出上市程序，与它们命运相似的还有被中华网收购的掌中万维，去年中华网也曾打算把其分拆出去后拿去上市。但是几个月后，华友世纪却成功地叩开了纳斯达克的大门，这不能不让业界惊叹。“时机很重要，”王秦岱说，“资本市场的窗口只有这么大，每次你可以估测一下，如果你没有赶上，也许就要再等三年五年。” 华友世纪在2003年前九个月的营收为1530万美元，利润为240万美元，到2004年前9个月的营收为3940万美元，利润为1190万美元，增速很快。其最大的优势是其WAP业务处在国内领先的地位。据称2004年年底中国WAP用户数就已达到4000万，市场规模接近14亿元。 此外，有美国资本市场丰富经验的王秦岱也号准了华尔街更青睐“技术主导型公司”的脉，所以他在建立管理团队的时候，就聚集了一批有思科、北电、AT&T等公司背景的管理人员，同时他们也以原老华友的底子揽下了建设中国联通服务平台的活儿，这就让华友既具备了有面对大众消费者的移动增值业务，又有类似于亚信这样的面对运营商层面的软件集成业务。尽管其中软件业务与SP业务的比例为1：9，但是有软件概念附身已足以使他们“逆流而上”了。“我个人感觉近期内以移动增值服务这个概念很难再成功上市了，华友很可能是最近一两年最后一家从中国去纳斯达克上市的SP。”王秦岱带着几分得意说。 三大危机 虽然王秦岱在机会窗口关闭之前顺利地为自己加了一床资本的“被子”，但是移动增值服务的冬天还是让王秦岱打了个冷颤。“上市的这几家SP死是死不了了，但是现在面临的问题是如何建立自己的核心竞争力。” 王秦岱在华友上市的一个月内，迅速完成了对两家公司的收购，这两家SP具有在全国范围内为中国移动用户提供彩信和IVR服务的资质。通过收购，王秦岱铺设了一条从2G到2.5G的全产品线，能够服务于各大运营商，具体业务涵盖IVR、短信、彩信、Java／BREW、WAP、流媒体等。“这样可以摊薄成本。”王秦岱认为在SP产品同质化竞争的情况下，只能尽量把自己花钱所获得的内容加进每一个产品里。“比如我花100元买了索尼的一个铃声，可以把它放在IVR上，又可以放在彩铃和WAP上，这是典型的成本摊薄。” 为了能得到更多的内容，华友世纪在3月中旬与3家唱片公司签定了授权许可协议，这3家唱片公司分别是华纳音乐(WarnerMusic)、百代唱片(EMI)和OceanButterflies唱片公司。根据授权许可协议，华友世纪将可以在其彩铃服务中使用这3家唱片公司的版权音乐，并在IVR中使用华纳音乐和Ocean Butterflies唱片公司的版权音乐。“和他们的合作是保底加提成，我们先给几十万元或者几百万元的保底费，然后大家再按收入五五分成。这样的合作能确保我们的内容更为丰富。”王秦岱说，“我不会坐在钱上，我要用它来解决三大危机。” 华友世纪所认为的三大危机是：一、内容商和运营商如果不需要SP这样的中间商该怎么办；二、在互联网上免费的内容在手机上却要付费，用户意识到后不再使用该怎么办；三、现在SP的客户都不是直接到达的客户，而是移动运营商的客户，没有客户资料，该如何了解客户需求。 “如果不是这些危机存在，我并不需要急于去上市。其实那几家SP也是一样，大家都在看谁到底能打破这三大危机。”王秦岱认为移动互联网要比有线互联网慢两到七年，现在这时候正如有线互联网的泡沫时期。 三大危机对其他的SP来说同样存在。“华友世纪没有核心价值，我也没有看到其他的几个大的SP有什么核心价值。我觉得核心价值是指别人在短期内难以复制的东西，华友世纪现在的那几个图片，那几个交友社区还不是说短期内完全不可复制的。”王秦岱认为在无线互联网低迷的时期，就应该加紧建设自己的核心价值，除了技术、产品、市场的综合实力之外，还要看谁真正能够在战略层面突破。 战略性突围 比较灵通网、空中网、TOM在线及华友世纪这4家SP，他们各自都有自己的一些特色。TOM在线的市场营销和品牌有很强实力；空中网则反应快速，市场上有新的动向都会及时跟进；灵通则显得沉稳；而华友世纪对电信行业熟悉并有一些技术。这4家公司所显示出来的不同气质决定了他们今后在战略性突围上的走向。 但是，非常巧合，这四家SP在战略突围上首先都选择了向有线互联网的扩张。 灵通在现有的移动增值业务之外，正在互联网社区、游戏等领域做着一些具有实验性和开拓性的投资和开发。灵通CEO杨镭认为：“当你的公司走到一个行业的前几名时，你就会选择多元化，离我们现在最近的，很显然是有线互联网。” 一向谨慎的空中网CEO周云帆也对社区交友网站亿友战略性投资了50万美元。“我们主要是想看看亿友今后的发展，它的一些理念我觉得对空中网有一定借鉴作用。因为我们跟四大运营商都有合作关系，可以利用我们的一些优势把它的一些模式搬到空中网上面来。”周云帆说。 而TOM更是自始自终都没有离开有线互联网。“真正具有核心竞争力的无线互联网企业，还是来自于有线互联网方面的竞争优势。因为我们相信未来的无线业务，从用户群和产品的角度来说，还是依托于有线互联网的。”王雷雷不把自己看成是一个专业的SP，他觉得如果没有互联网资产，作为单独的无线SP去打造一个有线互联网是相当艰难的，唯一的方法只能通过收购整合的方式。这个观点与华友世纪的CEO王秦岱的说法颇为相似。 王秦岱认为华友将来肯定会从无线增值服务领域向有线进发，但是他会专门对此进行并购或者与别人合作，甚至再成立一家公司专门去做有线互联网，最后让他们相互运作。“例如，现在的HAWA网就是我们在有线互联网上做的一个实验。当然，有线和无线的融合会来得很快，这样的实验品可以使我们更了解有线互联网。”王秦岱此时正在酝酿着下一次的收购。 尽管四家SP向有线互联网挺进的战略类似，但TOM在线和华友世纪也有自己一些独到的战略布局。 TOM在线在去年进行了多元化与国际化的尝试，与Skype合作推出即时通信服务，并收购了印度最大的游戏提供商Indiagames以拓展其国际渠道。华友世纪则确定了两个主要方向，一个就是做内容，做非运营商渠道；还有就是把自己做成仅次于移动卓望的无线SP，成为移动运营商主要的分销平台。“这主要基于我们拥有的软件技术。”王秦岱的确野心很大。当然，未来的3G也是这些SP战略布局上的重要考虑。华友世纪已经为把工作重心转向3G开始做铺垫了，TOM在线则早已在香港运营了一年的3G服务，“香港市场还不如深圳，可为什么我们还要去做呢?就是要在经验上拿分。”王雷雷斩钉截铁地说。 |
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